Gestión de flotas reinventada: de los vehículos a la estrategia de capital.
Gestión de flotas reinventada: de los vehículos a la estrategia de capital.
El director ejecutivo de TIP Group, Arjen Kraaij, explica por qué la junta directiva está prestando atención.
“Al tratar la flota como un activo estratégico en lugar de un centro de costes, las empresas pueden liberar capital para el crecimiento”.
Ya no se trata solo de mantener los remolques y camiones en circulación. Cada decisión —cómo se financian los activos, cuánto tiempo se conservan, cuándo se reemplazan— impacta directamente en la estructura financiera, el perfil de riesgo, la puntuación ESG y, en última instancia, la rentabilidad del capital. Para muchas empresas, los costes de la flota son uno de los principales factores que influyen en los gastos totales, e incluso una pequeña mejora puede tener un gran impacto en los resultados. Por eso, se ha convertido en una responsabilidad compartida en toda la empresa, desde los directivos hasta los gestores de flotas —afirma Arjen Kraaij, CEO de TIP Group desde el 10 de diciembre de 2025.
En este artículo, Kraaij comparte su perspectiva, basada en décadas de experiencia en la gestión de flotas. Sostiene que una gestión eficaz de los activos puede fortalecer el margen de beneficio de una empresa al mejorar la eficiencia del capital, reducir la exposición al riesgo y alinear la toma de decisiones operativas y financieras. Al tratar la flota como un activo estratégico en lugar de un centro de costes, las empresas pueden liberar capital para el crecimiento, mantener la flexibilidad en mercados volátiles y tomar decisiones más acertadas sobre la propiedad, el arrendamiento y la gestión del ciclo de vida.
Mayor complejidad en la gestión de flotas
“Durante años, la gestión de flotas era algo en lo que las empresas no tenían que pensar mucho”, dice Kraaij. “Los márgenes eran predecibles, las relaciones con los proveedores eran estables y el modelo de negocio parecía seguro, así que no había urgencia por cambiar, hasta que los costes empezaron a subir y la volatilidad puso al descubierto las limitaciones de ese modelo”, explica Kraaij. “Antes, comprabas los remolques prácticamente al mismo precio cada año, la financiación era barata y el mantenimiento se podía realizar casi en cualquier sitio. Era algo que se daba por sentado, una tarea operativa que había que gestionar. El gestor de flotas se encargaba de ello, y el director financiero tenía que aprobar la compra de algunos remolques nuevos. No hacía falta ningún estudio de viabilidad, así era como se hacían las cosas”.
“Pero ese mundo ha cambiado por completo”, concluye. “El mantenimiento se ha convertido en un verdadero desafío: ¿dónde se realiza, quién cuenta con el personal y cuánto cuesta? Los precios de los equipos han subido entre un 30 y un 40 por ciento, los camiones eléctricos cuestan dos o tres veces más que los diésel, y de repente cada decisión de compra se vuelve más compleja. Ya no se puede simplemente ir a un concesionario y pedir cinco camiones nuevos. Hay que considerar: ¿cómo lo financio, lo alquilo o lo compro, cuál es el valor residual, cómo los mantengo, cómo organizo y evito el costo del tiempo de inactividad y los kilómetros hasta el taller más cercano?”
La gestión de activos impulsa una mayor rentabilidad del capital.
“Los modelos de activos flexibles son, ante todo, un instrumento financiero”, explica Kraaij. “Si el objetivo es la rentabilidad de los activos o del capital empleado, es fundamental mantener el balance lo más ligero posible. Esto se debe a que se generan las mismas ganancias con menos capital empleado. Las empresas buscan cada vez más formas de financiar sus flotas fuera del balance. Esto les brinda flexibilidad, protege la liquidez y mantiene su capital disponible para el crecimiento. Los modelos de arrendamiento, alquiler o pago por uso permiten a los operadores aumentar o reducir sus flotas sin inmovilizar fondos en equipos”.
Al mismo tiempo, el panorama financiero está cada vez más condicionado por las realidades operativas. Las herramientas digitales crean ahora una conexión vital entre las operaciones diarias y los resultados financieros, transformando los datos operativos rutinarios en información útil. Por ejemplo, la monitorización del rendimiento y el mantenimiento predictivo mejoran directamente el control de costes y la disponibilidad de los equipos. Pero la información derivada de los datos va más allá y es esencial para la toma de decisiones financieras, ya que ayuda a determinar cuándo reemplazar, renovar o vender activos, y cómo financiarlos de la forma más eficaz. Esto permite a los líderes tomar mejores decisiones estratégicas sobre sus activos y convertir los datos operativos en valor financiero real.
Para Kraaij, incluir las consideraciones ESG en el proceso de toma de decisiones es algo natural. Además, marca el punto en el que los objetivos financieros y de sostenibilidad comienzan a converger, como lo refleja un modelo de gestión de activos probado: la renovación.
La renovación como palanca financiera y ESG
“La renovación ya no es una decisión de taller; es una decisión de gestión”, afirma Kraaij. “Desde el punto de vista económico, la realidad es clara: cuando los precios de los equipos y los tipos de interés son altos, renovar un remolque existente supone un menor coste total por kilómetro que comprar uno nuevo. Esa diferencia es crucial para cualquier director financiero. Pero la renovación no se limita al ahorro de costes. También está directamente relacionada con la sostenibilidad y la asignación de capital. Cada remolque que se renueva prolonga su vida útil, reduce la depreciación y disminuye las emisiones incorporadas en la producción.
En la práctica, la mayoría de las empresas prefieren externalizar la renovación en lugar de gestionarla internamente”, explica Kraaij. “No se trata solo del trabajo técnico, sino de evitar riesgos de mantenimiento y mantener la previsibilidad de los costos. Un enfoque típico consiste en vender activos de seis o siete años a un socio especializado a un precio justo, que los reacondiciona y los arrienda de vuelta por una cantidad fija mensual. Desde la perspectiva del capital, el reacondicionamiento reduce la inversión y la carga de intereses. Si bien los costos de mantenimiento serán más altos que con una unidad nueva, en general, la rentabilidad es mayor. Y el capital queda disponible para otras prioridades.”
“Los contratos a largo plazo pueden incorporar esta lógica”, continúa Kraaij. “Incluimos el reacondicionamiento a mitad de vida útil en programas plurianuales, como un arrendamiento de quince años con reacondicionamiento alrededor del octavo año. De esta manera, el rendimiento y el costo se garantizan desde el principio. Y, por supuesto, podemos respaldar aún más la toma de decisiones con datos.”
Fortalecer el desempeño de su empresa
“La complejidad de gestionar una flota no hará más que aumentar”, afirma Kraaij. “La normativa medioambiental se está endureciendo en toda Europa, y cada nueva norma incrementa el coste de funcionamiento y mantenimiento de los equipos. El marco VECTO, por ejemplo, probablemente encarecerá aún más los remolques. Es una realidad a la que debemos adaptarnos, y significa que las empresas deben prepararse para un nuevo nivel de planificación financiera y operativa”.
Continúa: “Si sumamos todo esto, el panorama es claro. La gestión de flotas ya no se limita a la compra, el mantenimiento y la venta de vehículos. Ahora abarca la estrategia de capital, la gestión de riesgos y la planificación regulatoria, como parte de un enfoque más amplio de gestión de activos. Se ha convertido en una disciplina estratégica que también forma parte de la agenda del CEO y del CFO. Considero que el papel de TIP Group es ayudar a nuestros clientes a dar este paso. Proporcionamos a las empresas la información y el control que necesitan para liberar capital, gestionar el riesgo de forma más eficaz y alinear los objetivos financieros y operativos de manera que se fortalezca directamente el rendimiento de su empresa”.
